「経営陣が興味を示したのが発端」
（事例1）HIT活動は、間接部門の業務工数を
約30％以上削減できることが予測され、十分に活動費用を回収できるとの社長判断から"GO!"がかかり、活動がスタートしました。
（事例2) 部課長がHIT活動に関する情報（書籍、研修、インターネット等）を得て 「これならいける！」と思い、経営層に提案し、ニーズが一致し活動がスタートしました。
「トップダウン方式」
経営トップ自らが旗を振り、全員参加（全役員、全部課長、全担当者）で業務を総点検する方式です。HIT活動の専任スタッフを設置し、全部署との連携を取りながら進めていきます。全員が参加することで部署間のコミュニケーションが活発になり、
楽しくHIT活動を進めていくことができます。
「反発心も自然と活動への意欲へと変わっていく」
◆HIT活動を始める前◆
HIT活動は自身の業務を「
Sチャート」を作り、業務プロセスの流れを洗い出すことからスタートします。簡単といっても当然最初は知識ゼロからなので、チャートの読み方や記述について慣れる必要があります。通常の業務に加えてHIT活動による負荷がかかるので反発の声もあります。
◆HIT活動を始めた後◆
「
Sチャート」によって改善できる業務が明らかになり、「
改善提案書」が上司から認められ、
本気で取り組まざるを得なくなりました。
事例1「誰もが疑問に思っていなかった"紙"の廃止」
労働組合を通して加入している生命保険会社から、保険料に関する書類を毎月紙で受け取っていました。そして、受け取ったその情報をExcelに手入力し、そこから更に給与システムに取り込むという「転記」が行われてきました。なぜ電子データではなく紙で送ってくるのか、生命保険会社に問い合わせたところ、“以前、紙で送るように言われたので”との回答が返ってきました。転記や確認のムダを極力排除することで紙の使用量を大幅に削減できました。
事例2「ベテラン社員のカン・コツ・ノウハウの標準化」
生産の現場で、生産計画に対して納期・数量・部品・加工順位などを決定するのはベテランの仕事ですが、そのベテランでもカンだけに頼って仕事をしているのではありません。過去の事例など何らかの基準を元に判断しているのです。企画書の作成にしても、過去の企画書を持ってきてWebから参考資料を探して……といった部分はルーチン業務的な部分も多くあります。業務機能を分析して体系化することで思考業務の標準化を進めていきました。
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