「継続して革新活動を自立推進している企業の話を聞いて」
（事例）なかなか進まない革新活動のさなか、
継続して革新活動を自立推進している企業の話を聞き、それがHITだと知りました。「これならいける！」と確信し、スタートしました。
「ボトムアップ方式」
実務者（課長、担当者）が主体となって、業務を可視化して、改善を進める方式です。HIT活動を進めていくことで、自部署をビジネスモデルとして活動内容をオープンにし、他部署及び経営層を巻き込んで進めていきます。
「非協力的だった担当者が協力したくなる」
◆HIT活動を始める前◆
活動を始める前は「そんなことやってもうちはうまくいかないんだ…」という気持ちが先に立って、消極的でした。
◆HIT活動を始めた後◆
活動を始めると自部署の改善実績が上がり、
他部署からみると「隣りの芝生（部署）がよくみえる」「みんな生き生きしている」「楽しそう」という声も聞こえ、全員が一生懸命になってきました。
事例1「課長が動いてくれた！」
取引先からの納品書をエクセルへ入力するのに毎月時間をかけていましたが、紙でもらう以上はしょうがないと思っていました。活動を進める中で、元データを一緒にもらえれば入力はコピー貼り付けで簡単にできるという改善案を課長に提出したところ、その場で１番大口の取引先に働きかけてくれ、取引先も特に手間はかからないからと了承してくれました。1人ではなかなか進められませんでしたが、HITで作成した
改善提案書で定量的に改善効果を把握できるため、課長のリーダーシップで素早く、改善することができました。
事例2「同じアウトプットでもやりかたは様々」
同じ仕事を何人かでやっていたため、誰か１人がチャートをかけばいいと思っていましたが、まずは全員が同じ仕事をSチャートで書いて見比べてみようということになりました。出来上がったSチャートを見たところ、ある人は手計算、ある人はエクセルの数式、ある人は自作ツールでほぼ全自動…と、アウトプットは同じなのにやりかたはそれぞれ違っていることがわかりました。それぞれのやりかたのいいところをあわせて全員が同じやりかたにあわせることで、作業が楽になっただけでなく
引き継ぎのマニュアルとしても使えるものができました。
事例3「部署内打合せの議事録を廃止」
打合せの後、議事録を作って回覧・修正するのに手間がかかっていました。講習の中で「業務の発生時点で成果物を完成させる」という改善の原則があり、それにあわせて「打合せの議事録をその場で作れないか」という改善案を提出して部署内で話し合ったところ、それ以前に打合せの検討資料を打合せの場で直接修正してしまえば議事録自体がいらないのでは、という結論になりました。部署内の全員が「発生時点処理」という共通認識を持っていたことで、それまでは心配だから作っておこうというスタンスだった議事録を抵抗なくやめることができました。
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